En lean tilgang til indkøbslogistik øger overskueligheden og øger indtægterne.

Det store billede: oprindelsen af lean management

Udtrykket "lean production" stammer fra en undersøgelse fra Massachusetts Institute of Technology (MIT) kaldet "The Machine That Changed The World" (Maskinen der ændrede verden): The Story of Lean Production".

Dengang analyserede forskerne alle de produktionssystemer, der fandtes hos japanske bilproducenter på daværende tidspunkt, og som var udviklet på grundlag af Toyota Production System (TPS). Selve TPS blev skabt i 1950'erne som følge af en krise hos den japanske bilproducent Toyota, fordi markederne forventede et stadig større udvalg af køretøjer i små mængder. Derfor kombinerede to Toyota-ingeniører fordelene ved masseproduktion (hastighed, lave enhedsomkostninger) med fordelene ved manuel produktion (fleksibilitet og høj kvalitet) og udformede på dette grundlag et nyt produktionskoncept - kaldet lean. Endelig blev det muligt at opnå en enorm produktivitet, høje kvalitetsstandarder og evnen til at tilpasse sig fleksibelt til skiftende kundekrav.

Elementerne i lean production har bevist deres værdi den dag i dag og er synonymt med en effektiv og moderne materialestrøm i den industrielle produktion.

De relevante begreber fra lean production er nu også fast forankret i kulturen i mange virksomheder. Vi siger Muda, når vi taler om at undgå aktiviteter, der ikke skaber værditilvækst, Muri, når vi taler om ikke at overbelaste/overbebyrde udstyr og operatører, og Mura, når vi taler om at undgå ujævnheder.

Muda

Aktiviteter, der ikke tilfører værdi, men som bruger plads, kræfter/penge eller tid uden at øge produktets værdi.
Muda skelner mellem syv typer spild:

1. Transport er grundlæggende en hjælpeproces, fordi arbejdsstykker, materiale og værktøj uundgåeligt skal transporteres gennem produktionsafdelingen..

2. Lagerbeholdning i form af materialer, halvfabrikata eller færdigvarer. Den dækker over problemer i produktionen, da det antages, at dens eksistens har til formål at kompensere for utilstrækkelig leveringssikkerhed, høje kassationsrater, dårligt koordinerede processer eller maskinfejl.

3. Bevægelser under udførelsen af processer, f.eks. unødig håndtering, søgning eller tid, der bruges på at hente materiale og værktøj fra områder, der ligger væk fra arbejdsstationen. Dette skyldes en ineffektiv udformning af arbejdsstationen og kan resultere i kvalitetsfejl eller endog arbejdsulykker..

4. Ventetid i form af tomtid og tomgang, hvor der ikke tilføres nogen værdi

5. Overproduktion, fordi der produceres mere, end en kunde ønsker

6. Unødvendige forarbejdningstrin, dvs. processer eller teknologi, der er unødigt komplekse for at fremstille det endelige produkt

7. Fejl, da de kan ophæve den værdi, der hidtil er blevet tilføjet til produktet, og kræve ressourcer til eventuel efterbehandling, som ellers ikke ville være nødvendige

Muri

Muri står for overbelastning af mennesker og maskiner ud over den naturlige grænse. Dette resulterer i et dårligt arbejdsklima, kvalitetsproblemer og ulykker eller mekanisk overbelastning og maskinfejl.

Mura

Mura beskriver den ulige udnyttelse af mennesker og maskiner. Dette skyldes uregelmæssige produktionsplaner på grund af udsving i salget, varierende procestider eller arbejdsopgaver eller svingende produktionsmængder på grund af maskinstop og manglende dele.

Bemærk venligst, at Mura også er årsag til Muda og Muri: der skabes ikke nok aktiviteter, der skaber værditilvækst (Muda), hvis maskiner, medarbejdere og materialer holdes til rådighed på trods af lav kapacitetsudnyttelse, mens en højere kapacitetsudnyttelse end gennemsnittet vil føre til overbelastning/overbelastning - Muri.
Især med Muda og når man tænker på bevægelse i forbindelse med udførelsen af processer og især på behovet for at undgå unødig håndtering, søgning og tidsforbrug på at skaffe materiale og værktøj, er det klart, at maverick buying saboterer lean management, hvilket betyder, at de bør undgås uden undtagelse.

Hvordan fem enkle principper vil hjælpe dig med at skabe mere værdi:

Motiver dine medarbejdere til at omsætte disse principper til praksis i deres daglige arbejdsliv. Vær et godt eksempel i din rolle som administrerende direktør, indkøbsansvarlig og teknikermester

Hav modet til kun at vælge det vigtigste. Medarbejdere, der fjerner alt unødvendigt, skaber plads til effektivitet og kreativitet. Hvilke værktøjer har vi kopier af? Hvilke er ubrugelige eller allerede stærkt slidte? Tjek også arbejdsbordet for ting, der ikke bør være der, f.eks. blade.

Sorter alt i dit arbejdsområde og skab en grundlæggende orden. Undgå udstyr, som du kun bruger sjældent. Det er værd at overveje, hvordan du arrangerer tingene på arbejdsbordet: Hvad har du brug for hele tiden, hver time, dagligt eller kun ugentligt eller endda månedligt? Tildel hver genstand en fast plads, så den altid kan findes af alle og enhver.

Hold tingene rene. I mange tilfælde er dette alene halvdelen af kampen. Bestem de nødvendige rengøringscyklusser og registrer dem. At holde et rent og ryddeligt arbejdsbord giver mange fordele: eventuelle fejl på værktøjet kan straks udbedres ved at rengøre eller udskifte det, og du efterlader et positivt indtryk ved kundebesøg

Standardisere tingene. Registrer resultaterne af 5S-metoden og brug dem til at skabe standarder, der kan bruges af alle tekniske discipliner. Regelmæssige revisioner og handlingsplaner vil gøre det lettere for dig at indføre og etablere disse standarder.

Motiver dine medarbejdere til at forblive disciplinerede og til regelmæssigt at kontrollere, om standarderne overholdes af alle medarbejdere. For at gøre dette skal du definere cyklusser og fastlægge ordninger for overvågningen. På den måde kan du gradvist forbedre produktionsarbejdspladserne i hele virksomheden.