Beschaffungslogistik lean denken: mehr Transparenz bringt Geld in die Kasse.

Das große Ganze: Ursprünge des Lean Management

Seinen Ursprung hat der Begriff „Lean Production“ in einer Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) mit dem Namen „The Machine That Changed The World: The Story of Lean Production“.

Seinerzeit analysierten die Wissenschaftler sämtliche bei japanischen Automobilherstellern zu dieser Zeit vorgefundenen Produktionssysteme, die nach dem Vorbild des Toyota Produktionssystems (TPS) entwickelt wurden. Das TPS selbst war in den 1950er Jahren als Folge einer Krise beim japanischen Automobilhersteller Toyota entstanden vor dem Hintergrund, dass die Märkte eine immer breitere Fahrzeugpalette in kleinen Stückzahlen erwarteten. Deshalb verknüpften zwei Toyota-Ingenieure die Vorteile der Massenproduktion (Schnelligkeit, geringe Stückkosten) mit denen der handwerklichen Produktion (Flexibilität und hohe Qualität) und entwarfen auf dieser Basis ein neues Produktionskonzept – Lean. Jetzt waren endlich enorme Produktivität, hohe Qualitätsstandards und flexible Anpassungen an sich ändernde Kundenwünsche möglich.

Bis heute haben sich die Elemente der Lean Production bewährt und stehen beispielhaft für effizienten und modernen Materialfluss in der industriellen Fertigung.

Inzwischen ist vielerorts auch das entsprechende Vokabular für Lean Production fest in der Unternehmenskultur verankert. So spricht man von Muda, wenn man die Vermeidung nicht-wertschöpfender Tätigkeiten meint, von Muri, wenn es um die Vermeidung von Überbelastung geht und von Mura, wenn die Vermeidung von Unausgeglichenheit gemeint ist.

Muda

Nicht-wertschöpfende Tätigkeiten, welche Fläche, Aufwand oder Zeit in Anspruch nehmen, ohne den Wert des Produktes zu erhöhen.
Muda unterscheidet sieben Verschwendungsarten:

1. Transporte sind grundsätzlich unterstützende Prozesse, da Werkstücke, Material oder Werkzeuge zwangsläufig durch die Fertigung transportiert werden müssen.

2. Bestände in Form von Material, Zwischen- oder Fertigprodukten. Diese verschleiern Probleme in der Fertigung, da man davon ausgeht, dass über ihr Vorhandensein eine unzureichende Liefertreue, hohe Ausschussquoten, schlecht abgestimmte Prozesse oder Maschinenausfälle ausgeglichen werden sollen.

3. Bewegungen bei der Prozessdurchführung wie bspw. unnötige Handgriffe, Suchvorgänge oder Beschaffen von Material und Werkzeugen aus Bereichen abseits des Arbeitsplatzes. Ursächlich ist die ineffiziente Arbeitsplatzgestaltung. Qualitätsmängel oder gar Arbeitsunfälle können die Folge sein.

4. Zeiträume im Sinne von Leer- und Liegezeiten in denen keine Wertschöpfung stattfindet.

5. Überproduktion, weil mehr produziert wird als ein Kunde möchte.

6. Unnötige Bearbeitungsschritte bezeichnet Prozesse oder Technologien, die zur Herstellung des Endprodukts unnötig komplex ausfallen.

7. Fehler, da sie die bisher geleistete Wertschöpfung am Produkt evtl. negieren und unnötige Ressourcen für eine evtl. Nacharbeit generieren.

Muri

Muri steht für Überbelastung an Menschen und Maschinen über die natürliche Belastungsgrenze hinaus. Die Folgen: schlechtes Betriebsklima, Qualitätsproblemen und Unfällen bzw. mechanische Überbelastungen und Maschinenausfällen.

Mura

Mura beschreibt die ungleichmäßige Auslastung von Menschen und Maschinen. Ursächlich sind unregelmäßige Produktionspläne aufgrund von Absatzschwankungen, ungleiche Prozesszeiten bzw. Arbeitsinhalte oder schwankende Produktionsvolumina durch Maschinenstillstände und Fehlteile.

Achtung: Mura ist zugleich die Ursache von Muda und Muri: Es entstehen nicht ausreichend wertschöpfende Tätigkeiten (Muda) entstehen, wenn Maschinen, Mitarbeiter und Material trotz geringer Auslastung vorgehalten werden. Eine überdurchschnittliche Auslastung mündet indes in die Überbelastung – Muri.
Gerade bei Muda und dem Aspekt Bewegungen bei der Prozessdurchführung unter dem Argument unnötige Handgriffe, Suchvorgänge oder Beschaffen von Material und Werkzeugen lässt sich erkennen, dass Maverick Buying jedes noch so leane Management sabotiert und deshalb zwingend unterbunden werden sollte.

Wie fünf einfache Grundsätze Ihre Wertschöpfung verbessern:

Motivieren Sie Ihre Werker, diese Grundsätze zu leben. Und gehen Sie als Geschäftsführer, Einkäufer und Meister mit gutem Beispiel voran.

Haben Sie Mut zur Selektion. Werker, die alles Unnötige aussortieren schaffen Raum für Effizienz und Kreativität. Welche Werkzeuge sind doppelt? Welche unbrauchbar oder bereits stark verschlissen? Checken Sie die Werkbank auch auf Dinge, die hier nichts zu suchen haben wie Zeitschriften und Co.

Sortieren Sie in Ihrem Arbeitsbereich und schaffen Sie eine Grundordnung. Trennen Sie sich von seltener benutzten Arbeitsmitteln. Es lohnt über die Anordnung auf der Werkbank nachzudenken: Was brauchen Sie ständig, was stündlich, täglich oder nur wöchentlich oder gar monatlich? Geben Sie jedem Gegenstand einen festen Platz. So ist er immer und für jeden auffindbar.

Achten Sie auf Sauberkeit. Das ist häufig die halbe Miete. Legen Sie Reinigungszyklen fest und dokumentieren Sie diese. Sie profitieren von mehr Sauberkeit an der Werkbank – erkannte Mängel an Werkzeugen werden unmittelbar – durch Reinigung oder Tausch – beseitigt, Zudem hinterlassen Sie bei Kundenbesuchen einen positiven Eindruck.

Standardisieren Sie. Dokumentieren Sie die Ergebnisse der 5S-Methode und machen Sie Standards daraus, die sich auch bereichsübergreifend einsetzen lassen. Regelmäßige Audits und Maßnahmenpläne erleichtern Ihnen Einführung und Etablierung dieser Standards.

Motivieren Sie zur Selbstdisziplin und zum regelmäßigen Check, ob die Standards von allen Werkern eingehalten werden. Definieren Sie dazu Zyklen und legen Sie Durchlaufzyklen für eine Kontrolle fest. Verbessern Sie auf diesem Weg sukzessive unternehmensübergreifend die Arbeitsplätze in der Fertigung.